Мой кабинет

Для активации аккаунта, перейдите по ссылке, отправленной на Ваш электронный адрес

При изменении почты на Ваш текущий адрес будет отправлено письмо для подтверждения изменения.
Новый адрес не будет активирован до подтверждения со старого адреса.
Выйти

Возвращение украиноязычной рубрики под названием «Вривайся в кіберспорт»! В этот раз ведущий рубрики Роман Козинский (киберспортивный украиноязычный блог которого доступен по ссылке) пригласил на разговор CEO HellRaisers, самого открытого управленца среди СНГ организаций — Алексея Magician Слабухина.

Автор: Роман Козинський

— Привіт! З огляду на матеріал твого особистого блогу, в якому ти сміливо розповідаєш про різні інсайди зсередини кіберспорту, хотів би поспілкуватись з тобою саме на цю тему. Рубрика “Вривайся в кіберспорт!” — саме та рубрика, метою якої є довести, що кіберспорт — це не лише коментатори, аналітики та гравці та розкрити його зсередини! 

— Дивись, перш ніж ми почнемо діалог, скажу дещо:  я, коли думав змінювати роботу,  то ще до того, як я став СЕО, я наштовхнувся на сайт Хітмаркерс — реально, найкращий сайт з пошуку роботи в кіберспорті. Там на день з’являється до 40-ка вакансій, серед яких можна знайти навіть віддалену роботу в сфері маркетингу в Україні чи у світі. Багато хто навіть і не знає про них.

— Отож, перше питання до тебе, як до СЕО: що входить у спектр твоїх обов’язків?

— Якщо давати розгронуту відповідь, то спектр моїх обов’язків — це керівництво організацією. Тобто я керую двома напрямками: перший — це спортивний відділ, другий — стаф. У стафі  вже є багато підвідділів (підрозділів): фінансовий, маркетинговий, медіа,  роботи з партнерами тощо. У спортивному — все, що стосується гравців і таке інше. Моє завдання — це все зібрати до купи. Це якщо говорити офіційно. Якщо неофіційно, колись читав дуже класну статтю, яка  трапилася мені буквально в перший же тиждень після мого призначення. У ній йшлося про те, що сенс керівництва — ухвалювати рішення. Тобто те, що я роблю кожного дня — це не мій привілей, а мій обов’язок. Кожного дня з того чи іншого питання я повинен ухвалити рішення. Скажімо, приходить хтось, наприклад, зі спортивного відділу, і каже: “Ми хочемо взяти того гравця чи іншого”, —  і мені, зрештою, потрібно визначити, що ми беремо саме такого-то гравця, тому що… І це мій фінальний вердикт. Загалом, сенс посади СЕО полягає в якості ухвалених рішень. Все.

— А що скажеш з приводу делегування рішень? Чи бувають ключові рішення, які ухвалюються іншими відділами? Чи останнє слово тільки за тобою?

— Якщо взяти якісь супер ключові рішення з певних глобальних питань,  то їх я ухвалюю разом з командою. Тобто ми можемо зібратись та обговорити: чи це стосується маркетингу, чи партнерства. Але, розумієш, у мене все будується навколо делегування: до вирішення менш значних питань, наприклад, щодо “операціонки”, я не втручаюся. Ось навіть той самий СММ. Там хлопці та дівчата що хочуть, те і роблять, я лише іноді можу дати якусь пораду, типу “о, це прикольно, треба зробити таку-то штуку” чи “тут я написав би по-іншому”. Але це лише тому, що я сам пройшов через все це. Можна сказати, починав “з нуля”. Весь маркетинг в організації я побудував з нічого. Коли я прийшов, у нас було три лайки на фейсбуці.

Але все одно я намагаюся не торкатися “операціонки”, щоб люди самі, як-то кажуть, “набивали собі ґулі” та приходили до певних рішень. Знаєш, є така історія, що стала для нас локальним мемом. Я вже якось про неї розповідав у одному з наших відео на каналі. Ми називаємо її “GoPro”. Почалося все з того, що у нас колись у медіавідділі працював один хлопець і ми усі разом пішли картинг. Він запропонував це все зняти. Зрештою, ми розбили GoPro і я сказав, що більше ми такого знімати не будемо. Через певний час до нас приходить інша людина у відділ, і каже, що також хоче зняти картинг на GoPro. Я відповідаю, що не варто, але врешті решт ми знімаємо картинг і знову розбиваємо камеру. Та ось нещодавно до нас в команду прийшов Вовчик, і ми знімали партнерське відео, в якому гравець їхав на автомобілі Mazda… І GoPro злетіло! Але, розумієш, кожен має сам собі “набити ґулі”. 

— Якщо так, то яке найсерйозніше, найглобальніше рішення тобі довелося ухвалити на посаді СЕО?

— Річ у тім, що у мене в основі всього — люди. Модель, за якою я працюю — модель лідера. Мені викладали про це в Америці, в університетах, у яких я вчився. Сучасна модель лідера — це не людина, яка біжить з прапором і вигукує “усі за мною!”, яка виголошує надихаючі промови чи таке інше. Такий підхід  — це вже прояви вельми стереотипного мислення та відголоски старих часів. Зараз лідер — це особистість, котра знайде потрібних людей, повірить у них, розкриє їх потенціал, і вони зроблять усе за неї. 

Якщо дати відповідь на твоє запитання, то конкретне рішення, яке я можу виділити з-поміж інших  — зміна логотипу. Це було дуже ризиковано, адже наше старе лого вважалося доволі цікавим, мало свою історію і багатьом подобалось. Але нам потрібно було його змінити. У нас були “сейвові” рішення, та був ось цей варіант- найбільш мінімалістичний. Просто дві риски, як два ока. Тоді у нас були певні сумніви щодо такого логотипу, але все ж ухвалили твердий вердикт: обрати цей варіант. 

Конкретно це рішення — найяскравіше  за час роботи на посаді СЕО HellRaisers. Якщо брати в цілому — то можу озвучити теорію, за якою я працюю. Вона не зовсім звична для України, але, тим не менш, звучить так: “у людей потрібно вкладати”. Саме так, потрібно усвідомити, що люди — основа компанії та інвестувати в них, адже саме люди створюють продукти, які компанія генерує. Усе народжується не на верстатах, а завдяки людям. У мене була така гіпотеза, і в певний момент я почав набирати в команду дуже тямущих людей. Зараз я розумію, що це спрацювало.

Я тобі  скажу ось так: до мене в кіберспорт приходять люди з інших сфер і вони офігівають від цієї філософії керування. Вони просто не знали, що так можна, що це працює. Якось до мене підходить нова HR (менеджерка з підбору персоналу та роботі з ним) і питає: “Льош, а тобі як часто писати звіти? Раз на день чи декілька? А який формат, що потрібно вказувати?..”  Кажу: “та забий на ті звіти, мені просто потрібно, щоб усе працювало і працювало на високому рівні. Можеш, звісно, мені зробити раз на місяць загальний звіт на пів сторінки у MS:Word.” Ти бачив би її очі! А й дійсно! Навіщо мені писати звіти заради звітів? У неї зараз триває процес переосмислення її стереотипів та відмова від старих стандартів.

Знаєш, є такий вислів: “незамінних людей не буває”. В цілому, я з ним погоджуюсь, бо дійсно, заміну людині завжди можна знайти. Але талановитих людей дуже мало, тому потрібно їх цінувати. От і все!

— Перейдемо ближче до теми розмови. Ми саме згадували про HR, тож цікаво, хто взагалі визначає потребу на тих чи інших працівників? Хто проводить фінальні етапи співбесід?

— Розділимо це на період до того, коли у нас не було  HR, та тепер, коли він є. Отож, до цього моменту усім добором працівників я займався особисто. Тому що будь-який керівник повинен мати навички HR`а, для того, щоб розуміти основні принципи набору команди. А на теперішній момент все працює таким чином: у нас формується запит на конкретного працівника від мене, або відділу, залежно від позицій. Далі HR робить відбір просто за портретом, і якщо людина його проходить, то з нею спілкується тім лід конкретного відділу, в який шукають нового фахівця. Далі — фінальний етап: розмова зі мною. Ти знаєш, я покладаюся на свою інтуїцію, яка, до того ж, значно розвинулась за час моєї роботи. Якщо підсумувати, то я просто перевіряю людину на адекватність. 

— Але ж перевірка людини на адекватність, і, власне, цей параметр — річ вельми комплексна. Що вона в себе включає?

— Розкажу тобі таку фішку: якщо зануритися глибше в психологію, то у людей є два типи мислення: раціональне та інтуїтивне. Наше мислення працює операціями. Уяви, що ти знаходишся в магазині біля величезної вітрини та обираєш сік. Ти швидко аналізуєш варіанти і бачиш, що  в умовної “Сандори” є одні смаки, а в умовного “Садочку” — інші, “Сандора” — синього кольору, “Садочок” — зеленого. І це все — операції. І ось під час раціонального мислення мозок здійснює в середньому близько 16-ти операцій на секунду. Це всього лиш, коли ми зважаємо на кольори, форми, ціни тощо. І тому людина швидко вирішує.  А інтуїтивне мислення працює зі швидкістю 9 в 10 степені [910 = 3486784401, прим. ред.] операцій на секунду. Тому я дуже часто працюю, покладаючись на інтуїцію, незалежно від глобальності рішень. 

А що ж тоді таке тест на адекватність? Все просто: я сиджу з претендентом на посаду і слідкую за тим, наскільки мені комфортно з ним знаходитись, спілкуватись, як він себе поводить, визначаю рівень його впевненості, особливості поведінки, як він говорить, як він це говорить, як він сидить, яка у нього невербалика. Тобто у мене є просто маса маркерів, на які я одразу звертаю увагу. Це все напрацьоване  досвідом. Бувають ситуації, коли я можу визначитися з людиною за 10 хвилин, незалежно від того, чи ми в Zoom спілкуємось, чи особисто. Тобто це величезний комплексний набір, який у голові генерується вже автоматично. 

Якщо говорити про плинність кадрів, то у нас з компанії пішла лише одна людина — у WePlay Esports з позиції дизайнера. Він пропрацював 4 роки, але так сталось, що його посада не передбачала кар’єрного зростання. У нас він став арт-директором, але далі розвиватись вже не було можливості. І от, одного разу, він мені подзвонив, ми поговорили і все вирішили. Ми попрощались з ним, але дружимо й до сьогодні. Просто це саме той момент, коли працівник “переріс” позицію, на якій він працював, а компанія всього насього не передбачає зростання за нею. 

Так, бувають випадки, коли я й сам звільняю людей, але роблю це за принципом “коктейлю Віскі-Кола”. Тим, хто не чув про цей принцип, поясню. Уявіть собі, що я візьму найдорожчий віскі, ти візьмеш найдорожчу кока-колу, умовний Петя візьме найдорожчий лайм, але прийде Ваня і сипне у склянку піску. І якими дорогими та смачними не були б віскі чи кола — пісок у коктейлі все псує. Так само і зі стафом — якщо у тебе в команді є хоч одна людина, яка “мутить воду”, то не важливо, які у тебе круті спеціалісти — все одно він буде “мутити” і буде псуватись уся робота колективу. І у мене були такі звільнення — через півроку-рік, але зараз усе зводиться до того, що якщо звільняють — то вже під час пробного періоду, щоб запобігти створенню цього “коктейлю”. Я просто дивлюся, чи людина встигає, чи вона приживається в колективі, адже дуже важливо, щоб команда працювала злагоджено. Хоча здебільшого усі, хто приходить до нас в команду — вливаються в колектив і залишаються надовго.

— Оскільки ми згадали про кадрову складову та твій принцип коктейлю, то спало на думку, як я ще у коледжі вчив, що плинність кадрів поділяється на активну (коли людина звільняється) і пасивну (коли людина не проявляє жодної ініціативи, приділяє мінімум часу роботі і морально вже не працює в компанії). Що скажеш про це?

— За тією теорією, яку вивчав я, у людини є 2 типи мотивації — внутрішня та зовнішня. Внутрішня — це будь-які особисті досягнення, усвідомлення престижності роботи, реалізація себе тощо. Зовнішня — все, що стосується умов роботи: зарплата, бонуси, ще якісь “плюшки”… Зазвичай, у людини внутрішня мотивація має бути на рівні 65%, зовнішня — 35%. Тобто гроші ніколи не повинні бути основним мотиватором. Так ось, щодо мотивації:  мені колись розповідали, що є люди, у яких горять очі, але вони засиджуються і нічого не роблять. Так я відповідав, що це ж проблема керівництва та компанії, а не працівника. Задача тім ліда чи СЕО розкрити людину таким чином, щоб вона розвивалася і прагнула змін. У неї завжди має бути шлях, куди треба рухатися. Найпростіший приклад — Яна B2ru. Вона ж прийшла не на позицію медіахосту, а на позицію креативного продюсера. У неї стільки ідей, вона взяла стільки фронтів роботи, яка у неї, до речі, круто виходить… Вона займається організацією усього медіа та багато ще чим. Яна зараз будує систему. Переходить на новий етап, де вона не просто людина, яка відповідає за процеси — вона їх самостійно планує та організовує. 

Тож, повернуся до питання: я все ж вважаю, що це проблема компанії. У мене є три  спроби для того, щоб попрацювати з людиною та розкрити її. Якщо після 3-го разу не вдається, тоді ми з нею прощаємось. 

Є така фраза, яку я почув чи то від HR`а, чи то від операційного директора, — “важкі рішення краще ухвалювати раніше”. Краще не затягувати з цим.

— А які відділи/сфери/галузі  кіберспорту  зараз перенасичені кадрами, а у яких навпаки, дефіцит? 

— Перенасичені — СММ. Це проста та зрозуміла тема, де кожен може стати контент мейкером та генерувати контент. А от спортивна частина — дефіцитна. Зараз дуже мало крутих скаутів. Якщо аналізувати за організаціями — у NAVI хороший скаут, у них там працює Аміран, вони дуже добре з Блейдом скаутили Джуніорів. У Гамбітів також хороші скаути — вони класно перезібрали доту, так само і гравців з КС’у вони добре підшукали. Тож зараз не вистачає реально розумних скаутів, котрі зможуть знайти крутих гравців. 

Дефіцит у медіа відділах прямо пропорційно залежить від наявних фінансових ресурсів. Також недостатньо на ринку й тямущих сейлзів та тих, хто може працювати з партнерами, розуміє ринок та вміє спілкуватися з компаніями.

— Оскільки ми заговорили про дефіцит кадрів,  хотів би торкнутися  теми нестачі якісних спеціалістів у різних відділах. Особисто мене завжди цікавить думка щодо фрази Андрія Хео Яценка “Куди легше навчити спеціаліста специфіці кіберспорту, аніж ентузіаста-геймера зробити першокласним експертом”. Як вважаєш, наскільки вона відображає реальну картину, пов’язану з кадрами в кіберспорті?

— Думаю, що тут 50 на 50. Адже я в якийсь момент був і з одного боку барикад, і з іншого. Можна  знайти чудового спеціаліста, але у нього не буде бажання та горіння кіберспортом, перемоги та поразки йому будуть байдужі. Тобто приходять люди, які маркетинг сприймають як просто маркетинг, і їм усе одно, чи команда виграла, чи програла. Вони просто виконують свою роботу за графіком. Але ж у нас якщо команда виграє — всі радіють, якщо програє — всім хріново. Це насправді відображає суть бізнесу будь-якого спорту. 

Але все ж, мені здається, що простіше людині пояснити, що таке кіберспорт, аніж що таке маркетинг, тому що для того, щоб бути експертом, потрібно близько 10 тисяч годин провести за вивченням цієї сфери. Я, скажімо, свою повну маркетингову освіту отримав за 4 роки навчання. Відповідно тому й простіше навчити спеціаліста кіберспорту, адже на це піде місяць, ну максимум три. Проте, у людини має бути ентузіазм та захоплення командою, для того, щоб вона перейняла увесь командний дух.

— Тепер зрозуміло, чому ви після ребрендингу почали себе називати зграєю…

— Ти ж розумієш: воно так і є. Ми не дарма себе асоціюємо зі зграєю, адже ми — банда, котра постійно робить щось разом: тусуємось, відпочиваємо, працюємо, вболіваємо… Список можна продовжувати довго! А найголовніше те, що образ, який ми створили,  працює не лише назовні, на видноті, а й всередині команди. Це називається HR-маркетинг: ми розвиваємо комунікації, створюємо внутрішні дайджести, в яких ми пишемо усілякі круті “штуки” про людей, різні факти тощо. Ми одразу націлюємо людей на те, що ми зграя, що  допомагаємо один одному, тусуємось разом тощо. І це відображає наш командний дух! І, повертаючись до минулих питань, — якщо людина не вписується в цю банду, то створюється ефект “коктейлю віскі-кола”, але без піску, а з сіллю — пити можна, та це не дуже смачно.

— Чим ви мотивуєте працівників?

— Якщо взяти до уваги “зовнішню” мотивацію — то під час розмови з людиною зазначаю, що є зарплата, яка платиться за досягненням результатів, оскільки у нас немає   такої собі “рутинної офісної роботи”. Я не плачу за відвідування офісу та просиджені години. Все базується на досягнутих результатах. Далі зарплати можуть бути переглянуті — чи через короткий, чи через довгий час. Однак залежить це тільки від людини: кожен може заробляти досить багато, але ми повинні бачити, що працівник робить і який результат його роботи в компанії..

Повертаючись до загального питання, ще раз підкреслю, що основною мотивацією для нас є вкладення в людину, в її розвиток. Так, в пріоритеті — свобода та інвестиції в людей. Наприклад, у мене є свої ментори та коучі, і я можу оплатити нашому співробітнику консультацію чи уроки з ними, якщо я бачу в цьому перспективу та потенціал. Коли до нас людина приходить  на роботу, то вона займається багатьма процесами не тому, що їй “навішали” їх, а тому, що їй цікаво і вона хоче розвиватися. Для нас головне, щоб люди комфортно себе почували в робочому середовищі. До речі, у нас також є безліч різних “плюшок”- типу страховки і тому подібне. Проте, якщо ти приходиш на роботу і тобі не подобається те, що ти робиш, то тобі байдуже на ті плюшки, бо це просто додатковий бонус, який не впливає на роботу. 

Ну і перш за все, головною мотивацією для розвитку спеціалістів є те середовище, в якому люди працюють, у якому вони разом можуть чогось навчитися, разом розвиватися і разом креативити .

— В продовження теми: яка середня заробітна плата у вашій компанії?

— Зарплати можуть бути різними — від 300-500$ до… Ох, у нас розмаїття зарплат дуже обширне. Це може бути і 2000$ і 3000$. От дивись, приходить до нас спеціаліст, на фронт робіт, який мені потрібно закрити. Я дивлюся на те, скільки заробляє такий спеціаліст на ринку та скільки будуть коштувати його послуги, і, зважаючи, на ці фактори, я призначаю йому платню.

— Окей, а можеш щось сказати взагалі про ринок?

— Ой, тут вже важче! Та я-от знаю, що, наприклад, в Росії між джуніорами, мідлами та сеньйорами величезна прірва. Хтось може заробляти 200-300$, а керівник через одну голову може заробляти й 3000 $. Я чув від деяких людей, що там конкретна проблема полягає в тому, що коли ти доходиш до якогось рівня, то далі не можеш просуватись, тому що там сидять “топи”.

Але разом з тим і у нас  існує проблема, яка полягає у великих “апетитах” людей. Мені  якось подав резюме один хлопець, який десь там, в Білорусі, залучив великі інвестиції чи щось таке… Прийшовши до нас, поставив цифру в 6000 $. Я був шокований. Кажу йому: “А чим же ти будеш займатись?”. У тому-то і річ, що  працівник має буквально відробляти свою зарплату та ще й приносити профіт для компанії поверх неї. У нього та в його резюме таких опцій не було. 

Також пов’язане з попереднім випадком і те, що люди думають, буцімто в кіберспорті усі буквально мільйони заробляють. У мене була якось позиція, на яку я набирав людей, “вилка” — 1000-1500$. Мені надсилали люди резюме і “заряджали” по 2500-3000$! Просто через те, що це кіберспорт! При чому, це навіть не той випадок, коли тривають реальні перемовини з приводу платні. Буває, коли ми ведемо розмову, доходимо до питання зарплати, мені людина накидує певний відсоток, я його знижую і ми знаходимо якийсь компроміс. Але це продуктивні перемовини, а є випадки, коли люди просто бачать слово “кіберспорт” і у них вмикається режим “хочу купу грошей”!

— Оскільки ми поговорили про зарплату, варто згадати і про  вимоги до ваших працівників. Які основні запити (окрім знань та скілів у тій галузі, в яку ви шукаєте людину) від вас, як від працедавця, до ваших потенційних працівників? І які фактори впливають на вибір того чи іншого претендента?

— Я вже писав про це у своїй публікації, але найголовнішим фактором можу виділити відкритість до перенавчання. У мене колись була ситуація, коли я проводив співбесіду з маркетологом. А у нього така-от, знаєш,… типова українська школа маркетингу, і мені довелося б його дуже довго переучувати. Звичайно, я можу  витратити місяців зо 5 і все буде супер, але я вже за співбесідою розумів, що робота не склеїться.

Якщо, образно: до мене приходить людина і я їй даю умовне завдання — протягом місяця навчитись купувати “Мерседеси” (приклад може бути абсолютно різним). Якщо людина може “в`їхати” в сенс цього завдання і зрозуміти, чого і чому я хочу від неї — то це круто! А якщо людина не вловила суті, то вона просто буде робити те, що я їй кажу, і врешті-решт, не “відстрелить”, яке я їй дав завдання.

— У вас є вільні вакансії?

— На даний час у нас вакансій немає. Але ми, за потреби, виставляємо їх на robota.ua. Хоча, ти знаєш, ми там рідко публікуємось. Тому я, зазвичай, сам шукаю людей або мені їх знаходять. От ти знаєш, якось так склалося, що тім ліди самі знаходять потрібних нам людей собі в команду. Наприклад, у нас є оператор Вова, і коли виникає потреба в додатковому операторові, то він сам швидко знаходить людину — це все робиться за лічені хвилини. Зарплату зі мною затвердили —  і до бою! На “топів” я сам людей знаходжу. А якщо і публікуємо вакансії — то лише якісь позиції, які потрібно швидко закрити.

Тут уся фішка полягає в тому, що якщо ти правильно запустиш цей маховик, то ти одразу зрозумієш сенс фрази “Правильні люди роблять правильні речі і роблять це правильно!” Тому головне — це правильно запустити систему, і згодом вона сама працюватиме, і тобі не потрібно буде втручатись в це за вийнятком деяких випадків.

— Яку можеш дати пораду усім, хто хоче увірватись в кіберспорт? 

— Чесно сказати? Класних спеціалістів у кіберспорті відірвуть з руками і ногами до себе в компанію. Але найбільший біль в кіберспорті спричиняє незнання англійської мови.Тому моя перша і головна порада — учіть англійську мову! Друга порада — не бійтеся стукати у двері. Якщо бачите вакансію, потрібно просто взяти і написати. Адже точно нічого поганого не станеться, якщо “постукаєш у двері”. Просто є певні нюанси, які потрібно враховувати. Он, наприклад, якщо мені присилають резюме, в якому не написано ні мого імені, ні назви нашої організації, то я лист навіть не читаю. Я його просто одразу видаляю. Якщо людина не витратила на це час і не спромоглась це написати, то чому я маю витрачати свій час на неї? Ось такі-от найпростіші поради. Просто напишіть, постукайте у двері!

— Ну і на останок. Що можеш побажати читачам сайту GameInside.ua та читачам телеграм-каналу “Джаґернаут в шароварах”?

— Ти знаєш, я тобі та читачам просто розповім історію з життя. Колись, коли я ще був студентом і в мене було 1000 $ (на той час це було багато), я зустрів одну людину і запитав у неї поради:  куди вкласти мої гроші? Людина була тісно пов’язана з бізнесом, тому я й подумав, що вона дасть мені настанову щось відкрити чи заснувати. Але натомість прозвучало: “Я тобі дам пораду, якою ти ніколи не скористаєшся. Вклади ці гроші в себе”. Я посміявся і запитав, навіщо? І почув у відповідь: “Ти вкладеш у себе ці гроші, і в якусь мить   зрозумієш всю їхню силу. В один момент, коли ти інвестуєш у себе умовно 10 тис $, просто візьми листочок, сядь, і пиши. І ти напишеш бізнес-план на 100 тис.$, на мільйон $, чи навіть більше!”. І ось, лише через 10 років, я, сидячи з трьома повністю списаними та розмальованими аркушами,  розумію всю силу цієї фрази. У мене було стільки ідей! Ці інвестиції нікуди не зникають, адже ти ніколи не втратиш того, що у тебе в голові!

 

Материалы по теме

Основы эффективной коммуникации с тиммейтами в CS:GO

Автором статьи является тренер академии The Champion — Александр Shoker Ошека. Сегодня мы разберем очень важную тему. Расскажу Вам, как правильно коммуницировать с тиммейтами в CS:GO, какую информацию следует давать, а от какой стоит удержаться, а также рассмотрим правила общения на примере различных игровых ситуаций. Хорошее общение во время игры — это уже 80% успеха

«Мы собрали много отличных игроков по-отдельности, но не успели построить команду» — CEO HellRaisers о старте сезона для состава по Dota 2

CEO HellRaisers Алексей Magician Слабухин поделился комментарием по поводу прошедшего переходного турнира и рассказал про будущие состава по Dota 2. Об этом он написал в своем телеграм канале.

NAVI Junior узнали соперника по плей-офф Vulkan Fight Series

0

Помимо второго состава Natus Vincere, своего соперника узнали также Project X и HellRaisers в плей-офф Vulkan Fight Series.

CEO HellRaisers: «Опять флешбеки, когда вылетаем из квалификациях без единой выигранной карты»

0

Алексей Слабухин с грустью отреагировал на сегодняшнее поражение HellRaisers и вылет во второй дивизион ESL One CIS Online Season 1.